Muutoksista strategiseen muuntautumiseen

Kuinka toimia tilanteessa, jossa toimintaympäristö muuttuu vauhdikkaasti, mutta samalla organisaation oma tahtotila on kasvaa ja muuntautua uudenlaiseksi aiempaa laaja-alaisemmaksi toimijaksi? Riittääkö tällöin vuosittainen strategiapäivitys, ja joukko muutoshankkeita? Vai pitäisikö asiaa tarkastella aivan uudesta näkökulmasta? Näitä asioita pohdimme taannoin myös Tamrossa. Toimintaympäristön voimakas ja kiihtyvä muutos sekä uusi visiomme kannusti ajattelemaan toisin kuin menneisyydessä.

Toimipa sitten millä alalla tahansa, on selvää, että nykyinen vahvakaan markkina-asema ei takaa tulevaisuuden menestystä. Omalla sektorillamme eli terveysalalla on tapahtumassa suuria rakenteellisia muutoksia mm. sote-uudistuksen tullessa. Lääkehoidotkin kehittyvät nopealla vauhdilla kohti uusia muotoja, kun genomitiede, tekoälyn soveltaminen ja yksilölliset lääkehoidot tekevät läpimurtoaan. Puhutaan myös alan sääntelyn muutostarpeista.

Ulkoisen toimintaympäristön muutos on siten joka tapauksessa jatkuvaa. Meillä myös sisäinen muutoshalu oli vahva: Tamrossa syntyi vahva tahtotila ja päätös kasvaa aivan uusiin rooleihin: perinteisestä lääketukkurista terveysalan monipuoliseksi palveluntarjoajaksi. Unohtamatta tärkeää perusrooliamme suomalaisen lääkejakelun ytimessä.

Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia. Aiempaa mittavamman tavoitetilan vuoksi ei vuosittaiset suunnitelmat ja kehityspyrähdykset olleet enää kovin hyvin soveltuva johtamisen malli. Kyse kun on ennemminkin jatkuvasta hallitusta muuntumisesta kohti uutta identiteettiä ja toimialaroolia, kuin yksittäisistä kehityshankkeista tai muutoksista. Vierasperäisiä termejä käyttäen kyse on transformaatiosta.

Kun sekä ulkoiset että sisäiset muutosvoimat olivat selviä, piti myös strategian, johtamisen ja toiminnan uudistumisen muuttaa tahtia.

Tästä näkökulmasta muutoksen ja uuteen toimialarooliin muuntautumisen aikajänne poikkeaa perinteisestä strategia-ajattelusta, jossa tähtäin on esimerkiksi 1-3 vuotta. Toki nytkin suunnitelmia tarvitaan, mutta oleellinen ero on jo hyvässä vauhdissa olevan muutoksen jatkuvuus kauas näkyvän aikahorisontin taakse.

Samalla oli innostavaa havaita, että toimintaympäristön muutoskaan ei ole vain ns. ”annettu tekijä” – sitä voi ennakoida ja siihen voi myös vaikuttaa. Toimialamme on vahvasti reguloitu, ja perinteiset roolit säilyneet pitkään. On kuitenkin terveellistä ajatella niin, että kilpailuetu joka perustuu vain regulaation suojaan, on pitkällä aikajänteellä harhaa. Hyvin toimiva, innovatiivinen, tehokas, kustannuksia säästävä ja asiakkaille helpompi toimintamalli vie lopulta voiton, ja sen mukana ajan saatossa regulaatiotkin muuttuvat.

Kilpailuetu joka perustuu vain regulaation suojaan, on pitkällä aikajänteellä harhaa. 

 

Kyky ennakoida on keskeinen johtamisen työkalu

Varmistaaksemme oikean suunnan otimme tavoitteeksemme rakentaa uudenlaisen kyvykkyyden ammattimaiseen tulevaisuuden ennakointiin, ja sen avulla parantaa valintojemme osumatarkkuutta.

Suunnittelimme noin vuosi sitten strategiseen ennakointiin oman toimintamallin, jonka nimesimme ”Strategic Foresight” –prosessiksi. Se kattaa eri vaiheet ”ilmiöiden monitoroinnista päätöksentekoon”. Valitsimme toimintaympäristömme tietyt muutosalueet ja ilmiöt jatkuvaan seurantaan, ja uusi prosessimme varmistaa, että havainnot käsitellään, merkitys arvioidaan ja päätöksiä syntyy – ennakoiden. Prosessin tukena on edistyksellinen tietojärjestelmä.

Kehittämämme strateginen ennakointikyky on osoittautunut jatkuvaa uudistumista tukevaksi tärkeäksi assetiksi. Jo päästyämme alkuun huomasimme pystyvämme aiempaa nopeammin ja ketterämmin vastaamaan asiakkaidemme ja koko toimialan tarpeisiin, ja toisaalta proaktiivisesti kehittämään ja kokeilemaan uudenlaisia toimintatapoja, liiketoimintamalleja ja palveluita. Merkittäviä askeleita kohti visiotamme laaja-alaisena terveysalan palvelutarjoajana.

Voin lämpimästi suositella tällaista lähestymistapaa. Jos strategisen ennakoinnin teema ei ole tuttu, niin esimerkiksi Aalto EE:n kurssilta saa hyvän startin. Oli ilo olla mukana jo kurssia luomassa, ja jälleen tulevassa huhtikuussa olen kyseisellä kurssilla myös luennoimassa aiheesta.

Kuvaamani visio kasvusta toimialallamme aivan uusiin rooleihin – yhdistettynä toimintaympäristön muutoksiin – tarkoitti askeleita uuteen aikakauteen, jota termi ”transformaatio” kuvaa hyvin. Se on jatkuvaa kasvua olemassaolevasta liiketoiminnasta uudenlaisiin rooleihin ja liiketoimintamalleihin, ja samalla huolehtimista hyvin toimivasta perusliiketoiminnasta. Muutokset ovat näkyneet niin arjen tekemisissä kuin yrityskulttuurissakin. Useimmiten innostuksena ja myös asiakkaiden antamana kannustuksena.  Olemme nyt olleet tällä tiellä jonkin aikaa, ja matka jatkuu. Suunta on jo todennettu oikeaksi.

 

Jatkuvan muutoksen polku – ”Always-on Transformation”

Luin hiljattain konsulttiyhtiö BCG:n julkaiseman mielenkiintoisen artikkelikokonaisuuden, joka käsitteli juuri samanlaista vaihetta kuin meillä Tamrossa olemme käyneet läpi. Kirjoitus oli otsikoitu osuvasti: ”Always-on transformation”.

Oleellinen asia transformaation onnistumiseksi on se, että organisaation johto ja hallitus ensinnäkin näkevät tarpeen muutokseen, ja toisaalta ovat kykeneviä tasapainottamaan lyhyen ja pitkän aikajänteen tavoitteet siten, että todellinen muutos saadaan tapahtumaan, ja että siihen on riittävät resurssit. Jos toimintaa johdetaan vain lyhyen aikajänteen tulosraportit mielessä, tulevat satsaukset uudistumiseen liian myöhään.

Hyvä slogan, joka tuli vastaan eräässä nettikirjoituksessa kuuluu seuraavasti: ”If It Ain’t Broke, Fix It Anyway”. Kun mindsettinä on se, että paikoillaan pysyminen ei ole vaihtoehto, ollaan jo oikealla tiellä.

 

Miksi jotkut eivät uudistu?

Mainitsemani artikkelin erilaiset esimerkit nostivat esille tilanteita, joissa upeat menestyneet yritykset ovat alkaneet näivettymään ja joutuvat ongelmiin kun uudistumisen tarvetta ei ole ymmärretty ajoissa.

Kyseinen BCG:n raportti nostaa esille kolme keskeistä juurisyytä siihen, miksi uudistuminen usein epäonnistuu:

  • Yritystä johdetaan lyhyen aikajänteen tavoitteilla ja samalla muutosta johdetaan top-down –ajattelulla. Mittavat muutokset vaativat kuitenkin paljon energiaa ja muodostavat organisaatioon kovan paineen, jolloin lyhytjänteinen johtaminen ajaa hämminkiin ja nopeiden toistuvien korjausten tielle. Tällöin myös henkilöstön sitoutuminen muutokseen on epätodennäköistä.
  • Todellinen transformaatio merkitsee usein muutoksia myös liiketoimintamalleihin, arjen toimintamalleihin ja tekemisen kulttuuriin. Tämä vaatii myös ihmisten ajattelutavan ja osaamisen muutoksia. Usein uuden tavoitetilan vaatimia kyvykkyyksiä ei saada rakennettua toivotusti.
  • Muutos nähdään liian lyhytjänteisesti; kertaprojekteina, eikä jatkuvan muutoksen ja kehittymisen kehänä ja uudenlaisen tekemisen juurtumisena organisaatioon.

Organisaation tavoittelema tulevaisuudentila tulisi siten olla selkeä ja ymmärrys vahva siitä, miten toiminnan kaikki osa-alueet tukevat etenemistä – mukaanlukien henkilöstön sitoutuminen, koko organisaation osaaminen ja kyvykkyydet, resursointi ja johtaminen oikeinen strategisine valintoineen.

 

Uudistumiskyky korreloi menestykseen

Organisaation menestyksessä on pitkälti kysymys vain siitä, kuka ennättää ensimmäisenä innovoida ja ottaa käyttöön sellaiset uudet liiketoimintamallit, jotka vievät voiton kyvyllään parempaan asiakaskokemukseen ja palvelukykyyn, parempaan arvontuottoon, kustannustehokkuuteen sekä laatuun. Lisäbonuksena tällaiset organisaatiot useimmiten ovat houkuttelevia ja saavat joukkoihinsa työmarkkinoilta alan innovatiivisimmat, innostuneimmat ja aikaansaavimmat talentit.

Talouselämä uutisoi hiljattain: ”…[Suomalaisten] yritysten digitalisaatiokehitystä jarruttaa esimerkiksi riskejä karttava yrityskulttuuri, jossa tehokkuutta haetaan kulukuurien kautta ja innovaatioissa keskitytään asteittaiseen, pienin askelin tapahtuvaan kehitykseen.

Pidetään huolta, että satavuotias Suomi ja sen sykettä ylläpitävä yrityselämämme ei kangistu ja askel lyhene. Tarvitsemme rohkeutta ja osaamista muutokseen. Tässä maassa ja yrityksissämme kun on potentiaalia vaikka maailmanvalloitukseen.

 

 

Lukusuosituksia:

Jaa mielipiteesi