Digihuumasta tai -hämmennyksestä konkretiaan

Muistan IT-urani alkuvaiheilta ns. Internet-kuplan synnyn ja puhkeamisen. Aina se ei ollut kaunista katseltavaa. Ajan myötä uusien teknologioiden tulo ja soveltaminen on kuitenkin aina löytänyt järkevät ja aitoa arvoa tuottavat uomansa. Hype häviää, ja vain hypen varaan ripustautuneille kyyti on kylmää. Kyvykkäimmät sen sijaan löytävät välineet kilpailukykynsä kasvattamiseen ja toimintansa merkittävään tasonnostoon.

Välillä pistää hymyilyttämään, kun kiivaana käyvässä uutisoinnissa ja keskusteluissa digitalisaatiosta on piirteitä, jotka elävästi muistuttavat tuosta reilun parin vuosikymmenen takaisesta Internet-huuman ajasta. Ei liene montaa seminaaria, missä joku ei julistaisi digitalisaation mullistavaa voimaa.  Mullistus on menossa ja kiihtymässä, se on toki selvää. Hämmentävää on kuitenkin se, kuinka vähän tämän yleisen yksimielisyyden sijaan asiaa on jaksettu pohtia ja syventää toimialoittain tai yrityksittäin. Konkretialle olisi kysyntää. Digitalisoitumisen mullistavaan trendiin uskomalla ja kehitysskenaarioille nyökyttelemällä kun ei synny vielä mitään uutta. ”Tarttis tehdä jotain”, sanotaan.

Kenen agendalla digitalisaatio on organsaatiossasi?

Havaintoni on, että myös monelle yritysjohtajalle tilanne on hämmentävä – miten jäsennellä koko digitalisaatiokysymys siten, että organisaatio saisi kirkastettua oman digivisionsa ja konkreettisen tavoitetilansa, ja että se synnyttäisi liiketoiminnallisia – jopa strategisia – päätöksiä ja selkeitä tavoitteellisia kehitysohjelmia? Ja mikä on digistrategian suhde yrityksen varsinaiseen strategiaan?

Moni organisaatio palkkaa hieman usvaisen ajattelun kirkastamiseen avukseen konsultteja, ja joku toinen Chief Digital Officer’in. Saattaa toki olla, että näinkin voi löytää apua – etenkin jos roolin tehtävä on herätellä, jäsennellä teemaa ja luoda suunta, sekä saada muut mukaan. Suosittelen kuitenkin lähtökohdaksi ajattelua, jossa digitalisaatiota ilmiönä ja mahdollistajana (joillekin ehkä myös uhkana) katsotaan aivan ensiksi yrityksen strategian kautta.

Luin juuri artikkelin, jossa pohdittiin tulisiko digistrategian näin ollen olla oma harjoituksensa, ja erillään yrityksen muusta strategiasta? Mielestäni ei. Parhaimmillaankin digitalisaatio on mahdollistaja ja kiihdytin, joka fiksusti hyödynnettynä auttaa saavuttaamaan yrityksen strategisia tavoitteita. Jos yrityksen strateginen kokonaisnäkemys on heikosti jäsennelty ja määritelty, ja sen suunta ja tavoitteet ovat jääneet hämäriksi, on äärimmäisen epätodennäköistä, että fiksutkaan digistrategikot voisivat tilanteen korjata. Kaikki lähtee siis yrityksen kokonaisstrategiasta ja tavoitteiden selkeydestä. Aivan oma ongelmansa on toki se, jos yrityksen ylin johto ei ymmärrä muutoksen tahtia tai ole siitä kiinnostunut. Sellaiset yritykset antavat piakkoin tilaa kilpailijoilleen luonnollisen poistuman kautta.

Strategisesta tahtotilasta jäsennellyiksi hankkeiksi

Jaan hieman kokemuksiamme Tamrosta. Isossa kuvassa ja strategiakautemme tavoitteena olemme määrittäneen merkittäviä ja innostavia kehitysaskeleita, jotka vievät haluttuun suuntaan roolissamme terveys- ja lääkealan yhdistäjänä, alan uudenlaisten innovatiivisten toimintamallien kehittäjänä sekä palveluiden tuottajana. Suunta ja tavoitteet ovat selviä, konkreettisia, ja etenemistahti on ollut jo ennestäänkin hyvä.

Halusimme tässä kontekstissa systemaattisesti selvittää, miten voisimme parhaalla tavalla ja edelläkävijänä hyödyntää digitalisaation uusia mahdollisuuksia, ennen muuta kehityksen kiihdyttäjänä ja uusien toimintatapojen mahdollistajana. Päädyimme tekemään (alakohdaksi ja tiiviisti talotason strategiaan kytkettynä) digistrategiaharjoituksen. Ei erillisenä, vaan osana isoa talotason strategista kokonaisuutta.

Jo alkuvaiheessa jäsentyi, että asiaa kannattaa pohtia kahdesta eri näkökulmasta (”striimistä”), jotka molemmat kytkeytyvät yrityksen liiketoimintaan hyvin konkreettisesti. Ensimmäinen näistä saattaa kuulostaa jossain määrin tylsälle, mutta on äärimmäisen tärkeä, ja tarjoaa jopa nopeita voittojakin.  Toinen osa on huomattavasti haastavampi, mutta voi tarjota strategisia pitkän aikajänteen kilpailuetuja. Aivan omana kokonaisuutenaan näiden ulkopuolella seuraamme digitalisaation laajoja yhteiskunnallisia vaikutuksia, ja toisaalta hyödynnämme uusimpia digi-innovaatioita yksilöiden työkaluina.

Kahden striimin malli

Ensimmäinen osio liittyi nykyisten manuaalisten prosessien ja tekemisten kriittiseen tarkasteluun: mitkä toiminnot voidaan kokonaan (tai merkittäviltä osin) automatisoida ja digitalisoida – ja usein suoraviivaistaa? Tarkastelukulmaksi valitsimme sekä yrityksen sisäisen, että koko sidosryhmiemme kanssa muodostamamme arvoketjun. Samalla tarkasteltiin yrityksen koko nykyinen sovelluskanta; onko nyt saatavilla oleva ja nähtävissä oleva digikehitys tuomassa fiksumpia tapoja, ja mikä on roadmap tämän sovellusportfolion kehityksessä.

Tuloksena mukava joukko suhteellisen helposti edistettäviä kehityshankkeita, joiden hyödyt realisoituvat nopeasti parempana asiakaskokemuksena ja tehokkaampana toimintana. Eräs yksittäinen tuotos oli yhdessä sairaaloiden ja lääkeyritysten kanssa luotu ja nyt nopeasti jo toimialastandardiksi muotoutunut lääkkeiden riskihinnoittelumalli ja sen digitaalinen toteutus; Tamro Link Hospital -palvelu.

Toisen osion nimesimme ”Blue Oceaniksi” kaikille varmasti tutun liikkeenjohdon kirjan mukaisesti. Tässä osiossa pyrimme ennenkaikkea ymmärtämään, miten digitalisaation kehitys mullistaa toimintaympäristöä ja mitä aivan uudenlaisia asioita se mahdollistaa.  Toimialamme on muutoinkin vahvassa murroksessa; esimerkiksi keskustelu lääkealan lainsäädännöstä käy kiivaana, ja mahdolliset muutokset voivat tulevaisuudessa mahdollistaa uudenlaisia kokonaan digitalisaatioon pohjautuvia liiketoimintamalleja. Myös koko lääkkeen käsite on muuttumassa yksilöllisten lääkkeiden ja hoitomenetelmien tullessa. Tekoäly ja robotiikka tulevat yhtälailla muuttamaan alaa ja työtehtäviä laaja-alaisesti. Puhumme myös aivan uudenlaisista liiketoimintamalleista ja jopa markkinamuotoilusta. Tällöin erityisesti korostuu ”digistrategian” saumaton kytkentä yrityksen kokonaisstrategiaan ja tahtotilaan keskipitkällä ja pitkällä aikajänteellä.

Viime kädessä tulokset ratkaisevat

Liiketoiminnan kehittämistä ajatellen tämä jäsentelymme helpotti myös resursointia – näiden kahden striimin luonne poikkeaa toisistaan, ja hankkeiden omistajat oli luontevaa tunnistaa ja valtuuttaa eri puolilta organisaatiota. Samoin koimme ehdottoman tärkeäksi, että omat liiketoimintakumppanit ja asiakkaat ovat tiiviisti mukana ns. Co-creation -mallilla. Näin toimien löysimme omalla terveydenhuollon toimialallamme tavan edetä digitalisaation hyödyntämisesä systemaattisesti ja tehokkaasti. Tunnistimme todella innostavia ja merkittäviä digitalisaatioon nojautuvia hankkeita, jotka tulevat edistämään monen suomalaisen terveyttä ja hyvinvointia merkittävästi. Mikä tärkeintä, kaikki kokevat tekevänsä työtä, jolla on merkitystä ja vaikuttavuutta.

Koemme vahvasti, että suuntamme on selvä ja innostava, ja digistrategia on selkeä ja ymmärrettävä osa strategisen johtamisen kokonaisuutta. Kuten kollegani totesi, kyse ei ole vain kertaluonteisesta harjoituksesta, vaan ajattelutavan muutoksesta, ja sinnikkyydestä ajaa muutosta jatkuvasti. Alettuamme johtaa digiasioita kuvatulla mallilla tuloksetkin ovat olleet aivan muuta, kuin ”digihypen aikana”. Yritysjohdon kannalta digitalisaatio on näin olennainen osa johtamisen kokonaisuutta, sekä yksi tärkeä jatkuvan seurannan sektori ennakoidessamme tulevaa Strategic Foresight -prosessimme avulla.

Tästä on hyvä jatkaa.